UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
Aplikasi
Perencanaan Strategis dan Balance
Scorecard Modelling
dalam
Meningkatkan Kinerja Pendidikan Tinggi
(The Application
Strategic Planning and Balance Scorecard Modelling
in Enhance of
Higher Education)
Maryam Fooladvand, Mohammad H Yarmohammadian, dan
Somaye Shahtalebi (2015)
Di-Review
oleh:
Iswadi
7617167794
MANAJEMEN
PENDIDIKAN
PROGRAM
DOKTORAL PASCASARJANA
JAKARTA
OKTOBER
2016
1.
Motivasi
Penelitian
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak model dan
pendekatan untuk peningkatan kualitas yang sedah berpengalaman dalam organisasi
komersial, sepertimanajemen mutu total, perbaikan terus-menerus dan model EFQM
yang telah diterima dan digunakan oleh universitas, penelitian dan lembaga
pendidikan lainnya dan hasilnya juga telah digunakan secara efektif.
Perencanaan Strategis dan Model Balanced Scorecard (BSC) juga berada di antara
pendekatan dan model yang berhubungan dengan perencanaan dan kinerja penilaian
organisasi dan korporat dengan visi yang luas yang besar. Namun bagaimana
penggunaaan pendekatan dan model tersebut diterapkan dalam perencanaan strategi
universitas,untuk membantu peningkatan kinerja universitas, penelitian dan lembaga
pendidikan lainnya maka penelitian ini berusaha mendeskripsikan nya
2.
Tujuan
penelitian
Penelitian
ini merupakan penelitian deskriptif yang bertujuan untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan mengenai penerapan model perencanaan strategis dan balanced scorecard dalam meningkatkan
kualitas pendidikan tinggi karena model-meodel tersebut dalam beberapa tahun
terakhir menjadi telah popular pada organisasi komersial yang memiliki visi
yang besar. Penelitian ini dilakukan untuk menjawab pertanyaan mengenai: Bagaimana
dua pendekatan ini membuat meningkatkan kualitas universitas dan pendidikan
tinggi lembaga? Apakah itu sebanyak berguna untuk organisasi dan lembaga
komersial seperti itu untuk lembaga pendidikan tinggi dan universitas? Apa saja
persyaratan yang diperlukan dan infrastruktur untuk penyebaran dan pelaksanaan
kedua pendekatan di lembaga pendidikan tinggi? Dan apakah mereka benar-benar
digunakan dalam pendidikan tinggi.
3.
Review Isi Penelitian
Universitas
membutuhkan alat dan model yang tepat untuk menilai dan memastikan secara
kualitatif rencana yang terkait proses dan aplikasi serta efektivitas lulusan
dalam rangka untuk melakukan tugas penting mereka di pasar tenaga kerja. Di
sisi lain, sistem pendidikan tinggi suatu negara harus berusaha meningkatkan
efisiensi dan penggunaan yang optimal dari aset yang tersedia di dalam negeri
dan harus menjanjikan kemakmuran dan pemberdayaan akademis serta budaya dalam
masyarakat (Fooladvand dan et. al., 2012).
Dalam
hal ini, pusat-pusat pendidikan tinggi di dunia meninjau situasi yang ada
justru dengan pandangan strategis dan dengan menguraikan visi dan misi
berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan fokus mengatur tujuan mereka untuk
menghadapi program operasional terkait tugas mereka secara lebih efektif.
(Ghorcheian & Salehi, 2005). Perencanaan strategis menganalisis
faktor-faktor risiko lingkungan dasar dan menawarkan solusi yang lebih mungkin
dan cocok untuk mencapai tujuan. Bahkan, perencanaan strategis adalah proses
penetapan tujuan organisasi dan membuat keputusan tentang rencana operasional
dan administrasi yang luas untuk memenuhi tujuan tersebut. Meskipun pentingnya
perencanaan strategis, namun dampak kritis untuk mencapai tujuan organisasi ini
tidak baik dipahami dalam banyak organisasi dan bahkan dalam beberapa kasus
manajer menganggapnya sebagai urusan yang membutuhkan banyak biaya.
Menurut
pendapat ilmuwan
perencanaan strategis mewakili kekuatan kreativitas eksekutif dan penciptaan
masa depan (Mackeyon, 1996). Salah satu langkah dasar dalam perencanaan
strategis adalah memberikan informasi tentang kekuatan internal, kelemahan, peluang
dan ancaman yang dihadapkan dengan eksternal universitas karena setiap strategi
yang efektif memanfaatkan manfaat dari kekuatan dan lokasi, dan pada saat yang
sama mengurangi kelemahan dan ancaman terhadap universitas. Perencanaan
strategis dalam pendidikan tinggi menciptakan visi jangka panjang pada direksi
dan membantu dalam realisasi di masa depan yang diinginkan secara ideal. Tanpa
perencanaan strategis dan mempertimbangkan urusan internal dan eksternal
organisasi, rencana tidak lagi realistis dan itu tidak akan bekerja secara praktis.
Kafman
& Herman (1996) melakukan pengkajian atas lingkungan internal dan
eksternal. Suatu organisasi adalah alat administrasi yang selain perencanaan
strategis yang digunakan dalam pembuatan kebijakan dan pemecahan masalah.
Instrumen ini memberikan skala realistis dan dapat diandalkan untuk menilai
organisasi. Proses evaluasi
lingkungan
internal dan eksternal organisasi disebut analisis SWOT karena termasuk
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman eksternal. Informasi
yang dikumpulkan selama proses penilaian sering menyebabkan identifikasi
isu-isu strategis. Analisis SWOT dapat diselesaikan dengan metode yang berbeda.
Manajemen dari setiap organisasi harus menentukan cara terbaik untuk mengatur
dan mengevaluasi pelaksanaan lingkungan internal dan eksternal. (Tabybey &
Maleky, 2005; Yarmohammadian, 2007, 2009).
Salah
satu metode yang dapat digunakan untuk mengevaluasi perencanaan strategis
adalah balanced scorecard (BSC). BSC
tidak hanya alat pengukuran kinerja yang komprehensif dan terintegrasi, tetapi
juga merupakan sistem manajemen baru
dengan
pendekatan manajemen strategis yang diperkenalkan oleh Robert Kaplan dan David
Norton. BSC menawarkan beragam
koleksi indeks kinerja dalam empat kelompok yang mencakup indikator kinerja
keuangan, pelanggan, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Peningkatan
penggunaan balanced scorecard ini di
berbagai belahan dunia telah membuat kekuatan dan kelemahannya menjadi jelas
dalam praktek, dan banyak penelitian telah dilakukan di bidang ini. Bukti
diperoleh dari studi ini yang memverifikasi efektivitas balanced scorecard di sektor publik dan swasta (Azari & Safari,
2003). Balanced Scorecard
diperkenalkan dan berkembang untuk menerapkan strategi dan mencapai hasil yang
sukses, perbaikan dan menerjemahkan strategis.
Hal
ini juga berubah menjadi alat manajemen yang kuat dan formulasi strategis. BSC menyediakan kerangka kerja yang cocok untuk
memfasilitasi pelaksanaan strategi. Ide ini dikonfirmasi melalui proses visi di
awal yang transparan dan menghubungkan kinerja masing-masing individu untuk
strategi di akhir dan dengan demikian, baik perilaku dan kinerja karyawan
dipengaruhi oleh operasional tujuan dihasilkan oleh strategi .Akhirnya,
organisasi strategi yang berorientasi terbentuk.
4.
Kesimpulan
Dasar
dari perencanaan strategis dimulai dari menentukan misi organisasi yang pertimbangkan
visi dan tujuan perusahaan dengan melakukan analisis eksternal dan internal
(untuk mengidentifikasi peluang eksternal dan ancaman, kekuatan dan kelemahan
internal), dan atas dasar ini, perusahaan mengadopsi beberapa strategi. Oleh
karena itu, perusahaan membuat strategi yang dipilih dalam bentuk program
operasional termasuk tujuan, proyek operasional, melakukan bertanggung jawab,
pelacakan dan pemantauan bertanggung jawab, waktu memulai dan meakhiri
pekerjaan, atau evaluasi langkah-langkah, metode pengerjaan dan sumber daya
yang dialokasikan yang harus dilaksanakan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan
dan misi mereka.
Dalam
perencanaan strategis, penting dan diperlukan untuk mengidentifikasi dan
memilih langkah-langkah untuk membuat strategi lebih objektif dan untuk
mengevaluasi fungsi organisasi dan program.
Penilaian
berdasarkan model balanced scorecard
(BSC) adalah pilihan yang tepat dari seperangkat ukuran kuantitatif yang
dihasilkan dari strategi organisasi. Langkah-langkah yang diperoleh dari proses
ini adalah alat bagi para pemimpin yang dapat digunakan untuk membangun
hubungan antara prestasi dengan karyawan dan semua mitra dan juga untuk
mengevaluasi fungsi organisasi.
Penilaian
yang seimbang membantu organisasi untuk melakukan strategi dengan merumuskan
tujuan dan pemilihan langkah-langkah yang harus dilakukan. Hal ini juga
menggunakan pengukuran dengan bahasa baru daripada berkonsentrasi pada langkah-langkah
keuangan untuk menggambarkan unsur penting dalam mencapai strategi, dan selain
aspek keuangan, tiga langkah lagi yang diutamakan sebagai pelengkap, yaitu:
aspek pelanggan, aspek
proses,
pertumbuhan dan aspek pembelajaran.
Balanced scorecard
diperkenalkan dan dikembangkan dalam rangka untuk melakukan strategi dan
mencapai hasil praktis dan prestasi serta juga menerjemahkan strategi ke dalam
tindakan. Hari ini, berubah menjadi formulasi dan alat manajemen strategi yang
efisien. BSC menyediakan kerangka kerja yang tepat untuk memfasilitasi
implementasi strategi. Model evaluasi yang seimbang mengikuti logika atas ke bawah
yaitu dimulai dari mengidentifikasi dan mendefinisikan komponen strategis dan
prestasi yang diinginkan dan kemudian bergerak ke nilai-nilai yang sesuai dari
proses internal dan menciptakan substruktur hubungan antara faktor-faktor
kinerja yang membangun prestasi yang optimal dan membentuk hipotesis yang
menentukan strategi. Dengan kata lain, hipotesis strategis memerlukan
identifikasi kegiatan yang merupakan faktor pembentukan prestasi yang
diinginkan dalam hal itu. formulasi rencana strategis, pada kenyataannya,
adalah prasyarat untuk penilaian balanced
scorecard. Hal ini diperlukan oleh para pemimpin, manajer dan perencana
revolusi dalam pendekatan organisasi gabungan untuk mengintegrasikan
perencanaan strategis dengan model penilaian seimbang dan mendapat manfaat dari
hasil yang tak terhitung jumlahnya, dan sementara itu memberikan kesempatan
untuk pengujian dan menilai model gabungan ini serta membantu dalam
mengembangkan pengetahuan manajemen dan kepemimpinan di universitas.
5.
Kontribuasi
penelitian
Penelitian ini berkontribusi sebagai
acuan bagi pendidikan tinggi bahwa dalam upaya peningkatan kinerja universitas, penelitian dan lembaga
pendidikan lainnya balanced scorecard
diperkenalkan dan dikembangkan dalam rangka untuk melakukan strategi dan
mencapai hasil praktis dan prestasi serta juga menerjemahkan strategi ke dalam
tindakan. Hari ini, berubah menjadi formulasi dan alat manajemen strategi yang
efisien. BSC menyediakan kerangka kerja yang tepat untuk memfasilitasi
implementasi strategi sehingga memiliki
budaya pendidikan yang kondusif yang berorientasi pada kepuasan pemangku
kepentingan seperti siswa, orang tua, pemerintah, dan masyarakat secara
keseluruhan. Budaya pendidikan yang kondusif harus diimplimentasi pada berbagai
elemen institusi pendidikan tinggi dimulai dari tingkat staf sampai menejemen
puncak. Reformasi birokrasi pendidikan juga merupakan salah satu factor penting
dalam upaya membentuk kualitas lulusan pendidikan tinggi yang berkualitas.
6.
Rekomendasi
Reviewer
Paper
ini secara spesifik ingin menjelaskan mengenai pentingnya penerapan model
perencanaan strategis dan balanced
scorecard dalam meningkatkan kualitas pendidikan tinggi karena model-model
tersebut dalam beberapa tahun terakhir telah popular pada organisasi komersial yang
memiliki visi yang besar. Akan tetapi secara keseluruhan bagi organisasi dan
lembaga komersial, penilaian berdasarkan model balanced scorecard (BSC) adalah pilihan yang tepat dari seperangkat
ukuran kuantitatif yang dihasilkan dari strategi organisasi sehingga kurang
relevan bagi perguruan tinggi yang memiliki budaya organisasi yang berbeda.
Oleh karena itu, direkomendasikan untuk penelitian selanjutnya agar berfokus
membuat perencanaan strategis untuk pendidikan
tinggi sehingga benar-benar bisa digunakan dalam pendidikan tinggi. Sehingga
bisa menjadi pedoman untuk universitas.
7.
Bagaimana
jika di Indonesia?
Konsep aplikasi perencanaan strategis dan
balance scorecard modelling dalam meningkatkan
pendidikan tinggi yang telah
diuraikan dalam paper ini relevan untuk diimplimentasikan di Indonesia karena
pada prinsipnya konsep perencanaan strategis dan balance scorecard modelling di seluruh organisasi di dunia tidak
jauh berbeda termasuk Indonesia. Dalam model balanced scorecard (BSC) yang merupakan dari seperangkat ukuran kuantitatif yang
dihasilkan dari strategi organisasi.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar