UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
Review Jurnal
INNOVATION IN THE MANAGEMENT OF EDUCATIONAL
INSTITUTIONS
(Inovasi pada Manajemen Institusi Pendidikan)
Adriana Denisa
Manea (2015)
Di-review oleh:
ISWADI
7617167794
MANAJEMEN
PENDIDIKAN
PROGRAM
DOKTORAL PASCASARJANA
JAKARTA
OKTOBER
2016
1.
Pengantar
Baru-baru ini, baik dalam dunia akademis dan
kalangan konsultan manajemen, aspek inovasi dalam manajemen semakin hadir
(Ciumara, 2013). Inovasi dalam manajemen didefinisikan sebagai penemuan dan pelaksanaan
praktek, struktur, teknik atau proses manajemen yang baru untuk tingkat
tertinggi pembangunan di lapangan dan yang dicapai dalam rangka memberikan
kontribusi untuk mencapai tujuan organisasi (Birkinshaw, Hamel, Mol, 2008).
Yang dibandingkan dengan jenis lain dari inovasi, inovasi dalam manajemen
memiliki kemampuan unik untuk beroperasi pada perubahan yang radikal dan tahan
lama dalam hal keunggulan kompetitif (Hamel, Breen, 2010). Inovasi dalam
manajemen menyiratkan adanya keterampilan manajerial, tekad dan keberanian
dalam mengambil tanggung jawab untuk pelaksanaan perubahan yang memicu kemajuan
dan kinerja.
Dengan mengacu pada inovasi dalam pendidikan, ini
merupakan kegiatan yang disengaja, bertujuan untuk memperkenalkan hal-hal baru
ke dalam konteks tertentu. Ini merupakan pedagogis karena bertujuan untuk
secara substansial meningkatkan persiapan siswa / murid dengan cara interaksi
dan interaktivitas (Bechard & Pelletier, apud. Bechard, 2001). Kepala
sekolah harus merencanakan seluruhnya kegiatan sesuai dengan finalities
pendidikan untuk melatih anak-anak untuk mengerti politik dan social demokrasi,
serta akses kepada pengetahuan dan pedagogi yang memberikan kontribusi untuk
perkembangan kepribadian (Palade, 2009).
Reorganisasi kurikulum dapat merupakan sebagai
tindakan yang inovatif, terutama karena menjadi perlu di sistem pendidikan
modern, sebagai konsekuensi dari komersialisasi tawaran informasi. Itu penurunan
keterlibatan negara dalam menyelenggarakan sistem pendidikan mengarah pada
berkurangnya anggaran yang dialokasikan, bersamaan dengan desentralisasi.
Situasi ini bahkan lebih diadopsi oleh berbagai lembaga pendidikan yang memiliki
prinsip manajemen diri dan pembiayaan sendiri, serta kepedulian terhadap
daya saing, sebagai kondisi dasar kelangsungan hidup dalam konteks realitas
pendidikan yang kompetitif (Stan, 2014). Pada saat yang sama, penulis berharap
peningkatan tingkat implikasi langsung dan diasumsikan dari mitra pendidikan
(sekolah-keluarga-masyarakat) dalam membentuk
/ mempromosikan model sosial yang diinginkan, individu-individu dengan
integritas moral, intelektual dan budaya yang dianggap layak.
Stimulasi
inovasi dapat didukung oleh kerja tim yang bermanfaat. Pada tingkat system pendidikan
di Rumania, di mana staf pengajar, siswa / mahasiswa diberi hadiah sesuai
dengan kegiatan individu, kerja tim dan keterlibatan dalam proyek-proyek
pendidikan yang berbeda tidak dihargai, yang membuatnya kurang menarik bagi
orang-orang. Dalam kondisi ini, motivasi profesional maupun kepuasan kerja
tidaklah besar, yang mencegah membangun budaya sekolah yang menguntungkan untuk
inovasi (Neagu, 2009).
2.
Tujuan Penelitian
Studi ini
bertujuan untuk menggambarkan perwujudan inovasi pada tingkat manajemen unit
sekolah dan efek ini menghasilkan hal yang berkaitan dengan dimensi kemitraan
sekolah-masyarakat (scholl-community), kurikulum sekolah-dirancang (school-designed)
dan staf didaktik yang bekerja di unit sekolah.
3.
Rancangan Penelitian
Realitas
pendidikan- sosial
mengklaim kebutuhan mengidentifikasi jawaban yang valid mengenai efisiensi
manajemen pendidikan yang tercermin dalam kualitas tindakan didaktik. Oleh
karena itu, tujuan peneliti adalah untuk
membuat inventarisasi sarana
yang mewujudkan inovasi di tingkat manajemen institusi sekolah dan efek yang
dihasilkan oleh mereka tentang dimensi kemitraan sekolah-masyarakat, kurikulum sekolah-dirancang dan janji staf pengajar
untuk posisi pendidikan.
Pertama, peneliti menggunakan
survei berdasarkan wawancara semi-terstruktur yang diterapkan ke sejumlah 15
manajer pendidikan
yang menduduki peringkat yang berbeda dalam sistem pendidikan: inspektur
jenderal nasional (2 orang), inspektur jenderal sekolah (3 orang), pengawas sekolah
khusus (6 orang), dan
manager sekolah
tingkat-lokal
(4 orang).
Kuesioner diterapkan pada sampel yang terbuat dari 65 mata pelajaran. Manajer di unit sekolah dengan
kepribadian yuridis dari sistem pendidikan sebelum universitas (pre-university); lembaga yang terletak baik di ruang
pedesaan maupun perkotaan,
dari tiga kabupaten di wilayah utara barat Rumania. Manajer dipilih secara
acak. Hasil kuesioner secara statistik diproses pada tingkat 61 subyek, empat
kuesioner ditolak karena kesalahan, dan persentase berikutnya untuk setiap item dan pilihan
jawaban secara sintetis disajikan dalam format tabel.
4.
Pembahasan Hasil Penelitian
Item pertama dari kuesioner bertujuan untuk
mengidentifikasi tingkat produksi inovasi dalam manajemen pendidikan (lihat table
1). Analisis hasil menunjukkan fakta bahwa mayoritas responden, 41% menghargai
tingkat tinggi dari produksi inovasi, sedangkan 19,68% dari mereka melihatnya
sebagai tingkat yang sangat tinggi. Hasil ini bagus, karena 60% dari bagian
tingkat produksi inovasi dalam manajemen pendidikan pada standar yang tinggi
dan sangat tinggi secara implisit berarti kualitas dan kemajuan pada tingkat
pendidikan sekunder. Namun ada lembaga di mana inovasi diproduksi untuk skala
kecil (26,22%) atau bahkan tidak sama sekali (13.11%). Hal ini dapat dijelaskan
oleh kemungkinan adanya keengganan, konservatisme atau penurunan tingkat
motivasi bahwa beberapa agen pengambilan keputusan dan / atau staf pengajar di
sekolah-sekolah.
Mengenai penerimaan perubahan, manajemen yang benar
dari perubahan adalah indikator yang baik dari kinerja institusi/sekolah, item
kedua dimaksudkan untuk mengetahui tingkat penerimaan, dibandingkan penolakan
perubahan dalam organisasi sekolah. Sebagai salah satu yang dapat diamati pada
Tabel 2, ada tingkat tinggi (42,62%) dan bahkan sangat tinggi satu (39,34%)
dalam menerima perubahan. Dengan menghubungkan hasil yang diperoleh, kita bisa
mengamati sinkronisasi jawaban, yang memungkinkan kita untuk menyatakan bahwa
perubahan tidak bisa dihindari untuk produksi yang inovatif, ketergantungan
menjadi jelas ditunjukkan dalam data yang disajikan dalam dua tabel, 1 dan 2.
Di sisi yang berlawanan pada penerimaan perubahan
produksi, pada tingkat yang rendah, dikonfirmasi oleh 14,75% dari organisasi.
Bahkan jika ada situasi di mana perubahan adalah diolak, jumlah kasus tersebut
berkurang (3,28%). Penolakan dan penerimaan produksi meskipun perubahan kecil
mungkin memiliki informasi yang menyebabkan (informasi yang tidak memadai,
penjelasan tidak lengkap), penyebab keuangan (kurangnya sumber daya), penyebab
subjektif (kurangnya motivasi, antisipasi hak kalah), penyebab manajerial
(keputusan yang salah, prosedur kaku dan sulit untuk diterapkan).
Item lain dari kuesioner menggarisbawahi aspek yang
berhubungan dengan strategi manajerial, masing-masing untuk mengembangkan
institusi pendidikan yang efektif. Oleh karena itu, menurut jawaban terpusat yang
disajikan pada Tabel 3, salah satu berarti bahwa 26,22% responden dihargai
sebagai efektif dalam pengembangan kelembagaan adalah consensus dan tindakan
yang bertanggung jawab. Kedua, 24,60% responden diidentifikasi berarti memfungsikan
kemitraan pendidikan antara sekolah, keluarga dan masyarakat.
Tabel 4 menyajikan arah tindakan manajerial utama
yang ditunjukkan oleh responden untuk mencapai target ini. Dengan demikian,
peningkatan otonomi kelembagaan dihargai oleh 31,15% manajer sebagai arah utama
dalam mencapai tingkat daya saing yang tinggi di pasar pendidikan. Posisi
kedua, seperti yang ditunjukkan oleh 21,31% responden mengungkapkan pembangunan
dan penerapan strategi pemasaran pendidikan dan pelaksanaan praktik, struktur,
dan teknik inovatif yang baru.
Tabel 6
menampilkan hasil dari item mengenai perlunya keterlibatan manajer dalam
mempekerjakan guru. Jika banyak manajer yang disurvei (67,21%) dukungan dan menyatakan
diri mendukung manajer. Keterlibatan dalam memilih dan mempekerjakan staf
pengajar di tingkat unit sekolah, namun ada persentase yang signifikan yaitu 19,63%
dari manajer memiliki perspektif yang berbeda mengenai aspek ini. Selain itu,
ada beberapa manajer yang menolak untuk menyatakan secara jelas pada item ini
(13.11%), yang menunjukkan masih rendahnya tingkat akuntabilitas dan putusan
diri mengenai akuntabilitas pengelolaan kelembagaan.
5.
Kesimpulan
1)
Inovasi dan
perubahan adalah realitas spesifik yang diwujudkan pada tingkat 59,68%, dibandingkan
81,96% dari unit sekolah dalam penelitian ini, sementara, di sisi yang
berlawanan peneliti menemukan bahwa penolakan perubahan sebesar 3,28% dari
manajer yang disurvei, penolakan inertness
(26,22%) atau bahkan tidak lengkap (13,11%) dalam produksi inovasi.
2)
Cara efektif
untuk mengembangkan lembaga pendidikan adalah: konsensus dan tindakan yang
bertanggung jawab (26,22%), memfungsikan kemitraan sekolah-keluarga-komunitas
pendidikan (24,60%), motivasi staf dan komunitas sekolah (21,31%), dan penerapan
strategi inovatif (18,03%);
3)
Arah utama dari
tindakan manajerial untuk menjadi kompetitif di pasar pendidikan adalah:
peningkatan otonomi institusional (31,15%), pelaksanaan praktik, struktur, baru
dan teknik inovatif (21,31%), pengembangan dan penerapan strategi pemasaran
(21,31%), dan peningkatan kualitas pelatihan awal dan terus-menerus dari staf
pengajar (16,39%).
6.
Komentar Reviewer
Penelitian ini dilakukan pada sistem pendidikan di
Rumania, di mana staf pengajar, siswa / mahasiswa diberi hadiah sesuai dengan
kegiatan individu, kerja tim dan keterlibatan dalam proyek-proyek pendidikan
yang berbeda tidak dihargai, yang membuatnya kurang menarik bagi orang-orang.
Dalam kondisi ini, motivasi profesional maupun kepuasan kerja tidaklah besar,
yang mencegah membangun budaya sekolah yang menguntungkan untuk inovasi (Neagu,
2009). Hal ini menjadi menarik jika dilakukan pada konteks system pendidikan
yang berbeda, salah satunya di Indonesia. Sistem
pendidikan di Indonesia saat ini sedang gencarnya membuat perubahan ke arah
yang lebih baik. Dalam hal ini kemungkinan agen perubahan dalam system
pendidikan akan menghargai inovasi dalam manajemen institusi pendidikan. Untuk
mengetahui aspek inovasi manajemen pendidikan yang dilakukan di Indonesia dan
aspek inovasi mana yang lebih dominan serta sejauh mana agen pendidikan di
Indonesia menerima atau menolak inovasi, maka penelitian ini menjadi menarik
untuk dikembangkan di Indonesia yang notabene-nya memiliki system pendidikan
yang berbeda dengan Rumania.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar